Intervista di Daniele Gennari a Giampaolo Zuzzi, imprenditore, Presidente della S.M.P.

Il mulino Società di Macinazione di Pordenone nasce nel 1923, nell'attuale sede di largo san Giacomo. È una delle aziende storiche di Pordenone città. Il fabbricato, interessante opera di archeologia industriale, costruito nel 1923 presso dello scalo merci della stazione ferroviaria cui è tuttora collegato con un binario che consente un agevole trasporto della materia prima, è stato rilevato dalla famiglia Zuzzi nei primi anni cinquanta.

Oggi il Presidente della S.M.P. è il dottor Giampaolo Zuzzi.

DANIELE GENNARI Come nasce la Sua impresa, dottor Zuzzi?

GIAMPAOLO ZUZZI Mio padre Valentino era un tecnico mugnaio, diplomato alla Scuola dell'Arte Bianca di Torino. Ha praticato da apprendista il mestiere affiancando uno zio in un mulino di Badia Polesine. In seguito divenne dipendente di quella che è sempre stata, ed è tuttora, la più importante fabbrica di macchine per mulino al mondo, la svizzera Bühler. Fu rappresentante della Bühler per il triveneto per vent'anni. Installava macchine per macinazione del grano e le collaudava. La sua attività lo aveva condotto a conoscere a fondo la realtà di tutti i mulini del triveneto, incluso questo. Vi aveva venduto macchinari, negli anni 40. È interessante il modo in cui ha rilevato la S.M.P, nell'ottobre del 1950. Avvenne a seguito di un incontro, possiamo dire fortunato, con uno dei soci fondatori, nell'agosto di quell'anno, durante le ferie a San Vito di Cadore.

D. G. Gli imprenditori non sono mai in ferie.

G. Z. Verissimo. Alloggiavamo nello stesso albergo con questa persona che, evidentemente interessata a cedere l'attività, nel corso di una chiacchierata, fece a mio padre un rapido calcolo della liquidazione che avrebbe percepito dalla Bühler in caso di licenziamento e lo informò che, aggiungendo una modesta cifra, avrebbe potuto rilevare il 51% della Società di Macinazione che, in quel momento, era in difficoltà. Mio padre decise di rischiare e, grazie anche a un finanziamento bancario, acquisì la quota di maggioranza. Così tutta la famiglia, la mamma, mio fratello Alberto, mia sorella Laura, mio padre ed io, si trasferì qui da Padova, dove abitava allora.

Nel giro di poco tempo l'esperienza nel mestiere di mugnaio di mio padre, le sue conoscenze delle realtà dei mulini concorrenti, le sue capacità imprenditoriali, hanno fatto rifiorire l'azienda che è passata dalla macinazione di 20 t. di frumento al giorno, a quella di 300 t. di frumento al giorno.

Un secondo evento molto importante, direi cruciale, dell'impresa di mio padre, frutto dei buoni rapporti che aveva mantenuto con la Bühler, si è verificato dopo due o tre anni che eravamo a Pordenone. Ricevette una telefonata dalla Bühler che era interessata a impiantare attività molitoria in Brasile: "Signor Valentino, vuole andare laggiù come consulente a installare e collaudare le nostre macchine?". Mio padre, un po' titubante, tenne allora un consiglio di famiglia. Fu mia madre Dusolina a toglierlo dagli indugi: gli preparò le valigie. Così Valentino si rimise in viaggio.

D. G. Il viaggio dell'imprenditore non ha mai fine.

G. Z. Si recò più volte in Brasile; ci rimase alcuni mesi. L'attività di Pordenone non ne risentì grazie al contributo di mia madre, donna energica che si dedicava all'attività di contabile, e ai collaboratori, tra cui vorrei citare il dottor Ottorino Gennari, un chimico che affiancò mio padre per 30 anni. Si occupava della miscelazione delle farine, era prezioso in ufficio e nei contatti con i clienti, i fornai.

L'avventura brasiliana confermò le qualità di mio padre. Dopo aver fornito una consulenza essenziale per l'avvio di diversi mulini in Brasile, quando la Bühler lo contattò per remunerarlo, lui non chiese di essere ricompensato con contante, ma con una piccola quota di azioni della società che aveva contribuito ad avviare. Fu lungimirante, perché, a partire da quella piccola quota, riuscì con il tempo a diventare socio di maggioranza di una grossa azienda alla cui testa c'è oggi mio fratello Alberto.

D. G. Abilità manuale e ingegno sono essenziali all'impresa. Non trova che in questa storia ci sia un alcunché di artistico?

G. Z. Effettivamente possiamo notare un legame tra arte, cultura e la nostra azienda. Lo zio materno era mugnaio e musicista. Mio padre suonava il violino e io ho iniziato giovanissimo a studiare pianoforte. Spesso suonavamo duetti insieme, per diletto di parenti e amici. Un'altra coincidenza fu che uno dei soci della S.M.P era il marito di una notissima insegnante di pianoforte pordenonese, la signora Pia Tallon, che volle a tutti i costi coltivare le doti di pianista che intuiva in me. Suonare il pianoforte forse non mi ha fatto diventare imprenditore...

D. G. Ne è sicuro?

G. Z. In effetti, sul pianoforte ho imparato il rigore nello studio e i concerti mi hanno insegnato ad affrontare il pubblico.

Le doti interpretative che mettevo nei saggi musicali − ricordo − entusiasmavano i miei fans, giovani e anziani, che mi consideravano uno chopiniano.

D. G. Tuttavia, non ha proseguito la carriera concertistica.

G. Z. Mio padre la considerava incompatibile con il lavoro in mulino cui, in effetti, anch’io miravo. Infatti, ho scelto di studiare agraria per affiancarlo nel lavoro.

Sono entrato in azienda come dipendente dopo la laurea, con tesi in zootecnia, nel 1968 ed ho iniziato ad occuparmi del mangimificio. La società nel frattempo aveva esteso l'attività acquisendo un'azienda di allevamento di pollame.

Ci eravamo divisi i compiti con il dottor Gennari, che si occupava della produzione delle farine.

D. G. Ci sono stati momenti di crisi?

G. Z. No. Solo momenti belli. Non abbiamo mai avuto grosse crisi. Forse, cominciamo adesso a sentire un po' di calo di vendite. Fino alla fine del 2004, abbiamo sempre macinato di più, fino a 60000 tonnellate di frumento all’anno. Dal dicembre del 2004 la produzione è calata del 5-6% a causa della riduzione del consumo del pane. È cambiato un sistema di alimentazione degli italiani e degli europei.

I nostri clienti sono per l'80% piccoli artigiani, panettieri, e, lo abbiamo già verificato, in questi ultimi mesi i clienti "fedeli", quelli che comprano farina solo da noi, non ci hanno traditi, ma acquistano di meno perché producono meno pane. C'è mancanza di liquidità. È il ceto medio ad essere in crisi, purtroppo. Con l'euro, la gente è costretta a spendere di meno anche nel settore alimentare. Una volta si compravano 5-6 panini e dopo, magari, se ne buttavano via 2. Adesso se ne compra un tre per mangiarne tre. Quello che avanza, lo si mette in freezer.

D. G. Come è avvenuto il passaggio di impresa da suo padre a lei?

G. Z. Mio padre è mancato improvvisamente nel 1988, quando il dottor Gennari era da qualche anno in pensione ed io ero già in grado di cavarmela da solo.

Ero già molto esperto: lavoravo qui da vent'anni, ero diventato socio e vice presidente e mio padre aveva già cominciato fin dal '78 a occuparsi di meno del mulino per dedicarsi ad una azienda agricola, la Fattoria San Giacomo di Pocenia in provincia di Udine, che avevamo acquistato dopo aver ceduto l'allevamento di pollame.

D. G. Lei ha condiviso il rischio di investire anche in un'azienda agricola?

G. Z. Certamente. Conoscevamo l'azienda, il cui proprietario acquistava i nostri mangimi. C'è da considerare che l'azienda produce bovini da carne e che io sono laureato in zootecnia. Coltiviamo tutto quello che serve per alimentare gli animali: granoturco e soia.

Non abbiamo fatto altro che trasferire il capitale da un’azienda all'altra. In agricoltura non ci sono grossi rischi. Nonostante l'agricoltura in Italia valga sempre meno, la terra vale sempre di più, perché in Italia non ce n'è. Si arano anche i fossi. La terra è un bene di rifugio. Oggi gli agricoltori non comprano più terra. La comprano gli industriali che hanno soldi da investire.

D.G. Nihil agricoltura melius, diceva Cicerone. Però, mi sembra più interessante la combinazione tra le due attività. Lei lascerebbe il mulino per dedicarsi solamente all’azienda agricola?

G. Z. È chiaro che l'agricoltura dà meno pensieri: è più rilassante, impegna anche meno in termini finanziari. Però, con soli 100 ettari di terra, io, per mantenere un reddito sufficiente, dovrei salire su un trattore e mettermi a lavorare i campi. Per adesso è un hobby. L'azienda è in pareggio, ma io non ne ricavo nulla in termini finanziari. È stato un investimento che si è sempre rivalutato nel tempo. L'azienda si mantiene da sola; mantengo due famiglie, ma non guadagno nulla. Se dovessi occuparmi solo dell’azienda agricola potrei vivere dignitosamente, però facendo il l’agricoltore a tutti gli effetti. Penso che, comunque, se il mulino dovesse cessare l'attività, ci proverei.

D. G. Come sceglie i suoi collaboratori?

G. Z. Li scelgo personalmente, dopo un tirocinio di prova. In mulino abbiamo ottimo personale che lavora con noi da decenni. In ufficio abbiamo due giovani, formati qui.

D. G. Il personale compie della formazione periodica?

G. Z. Il contabile segue dei corsi periodici di aggiornamento all'Associazione Industriali. Stamattina lo ha accompagnato mio figlio Marco. Ci sono le nuove normative europee di bilancio da imparare. Nessun altro tipo di formazione. Per quanto riguarda l'aspetto commerciale, abbiamo degli agenti esterni come collaboratori. Con quelli facciamo delle riunioni periodiche, qui in mulino.

D. G. Qual è stato il contributo delle donne alla sua impresa?

G. Z. Oltre a quello indispensabile che mia madre ha dato finché è vissuta, c'è quello di due collaboratrici. Un’operaia in mulino, bravissima, lavora più di un uomo; una in ufficio, è qui con noi da molto tempo ed è prossima alla pensione.

Mia moglie Maria Giovanna non si è mai occupata del mulino. Il suo contributo lo ha dato, in termini di serenità, non lamentandosi mai per gli orari. Oggi segue l’attività di Agriturismo dell’azienda agricola.

D. G. Qual è per Lei la virtù dell'imprenditore?

G. Z. Quello che mi ha trasmesso mio padre: innamorarsi del mestiere. Se non ami il tuo lavoro, non c'è manager che tenga e che mandi avanti l'azienda, soprattutto nel nostro settore. Questa non potrà mai essere un’azienda in cui c'è il titolare affiancato dal direttore generale, dal direttore degli acquisti, dal direttore delle vendite, dal direttore del personale. Non è possibile delegare. I motivi? Perché la materia prima è una sola, il frumento, e se non lo compra il mugnaio, che conosce il processo di lavorazione...

In teoria, potrebbe essere titolare del mulino un finanziere che, non conoscendo nulla del mestiere, assume un tecnico cui delega la produzione. Solo una persona, però, perché non ci sono i margini per remunerare tre-quattro dirigenti. La marginalità è ridottissima in campo molitorio.

Oggi maciniamo 300 tonnellate di grano al giorno, da cui produciamo il 75% di farina e il 25% di crusca. In Italia c'è un solo esempio di grosso complesso molitorio che macina circa dieci volte noi, 3000 tonnellate di grano al giorno. Titolare è un mugnaio imprenditore, più giovane di me, che possiede tre o quattro impianti in giro per l'Italia e si è dovuto avvalere di alcuni managers. Altrimenti, in Italia ci sono solamente aziende del nostro livello, se non più piccole. E sono tutte aziende tipicamente familiari. C'è l'imprenditore mugnaio affiancato dai figli o dai nipoti o dalle sorelle. Oggi, anch'io sono stato affiancato da mio figlio Marco. Il secondo figlio, Valentino, sta ancora frequentando l'università ed è prossimo alla laurea in Economia Aziendale.

D. G. Come è avvenuto l'ingresso in azienda di suo figlio?

G. Z. Marco è diplomato in ragioneria. Dopo essersi iscritto a Economia Aziendale, ha deciso di non continuare e di iniziare a lavorare. Non è entrato subito in azienda; ha intrapreso per un anno un'attività orientata alla realizzazione di siti internet. Poi, dopo il servizio civile, è entrato in azienda per affiancarmi nel lavoro. Adesso è vice-presidente e consigliere. All'inizio ha fatto un po' di fatica a ingranare con gli anziani del lavoro. In mulino c'è qualcuno che è più anziano anche di me; il salto generazionale è notevole. Con me non ha problemi, piuttosto li ha con il capo mugnaio anziano che, ormai in pensione, non vuole ancora mollare il lavoro. Io però gli ho suggerito comunque di stargli appresso, perché l'esperienza si fa anche così. Quando l'anziano non dà tante spiegazioni, bisogna stargli appresso per acquisire tutto ciò che si ascolta e si vede.

D. G. È un’accezione di obbedienza che i giovani faticano ad accettare.

G. Z. Gli ho raccomandato anche di non venire subito in ufficio, al mattino. Prima deve fare un giro per il mulino per farsi vedere, salutare, chiedere se ci sono novità, se ci sono stati problemi durante il ciclo di lavoro notturno, se ci sono stati danni per un temporale perchè qualcuno ha lasciato le finestre aperte, ecc. Verifico se lo fa, ogni giorno. Lo ritengo molto importante. Bisogna verificare tutto, non dare per scontato nulla. Io ho imparato da mio papà a verificare anche se c'erano le ragnatele sui muri.

Ho fatto anche il facchino. Spero che mio figlio impari il valore del lavoro manuale. Ha fatto, in effetti, qualche scarico di emergenza, dal furgone. Imparerà. Io, ancora oggi − è una scusa per fare del movimento − prendo in mano la scopa e faccio le scale per togliere le ragnatele dai muri. È un esempio per gli operai, che hanno molti tempi morti a causa del lavoro automatizzato, tempi che possono dedicare al decoro degli ambienti.

D. G. Lei non è affiancato da managers. Qual è, allora, il cervello dell'impresa?

G. Z. È la figura dell'imprenditore, con tutte le sue paturnie, le sue idee − l'imprenditore pensa anche a più cose contemporaneamente, non può permettersi di pensare una cosa alla volta − che deve comunque confrontare quotidianamente con i suoi collaboratori. Questo è il cervello.

D. G. Quali i progetti per il futuro?

G. Z. Ho 63 anni e sarei già stufo di fare progetti. A questo vecchio fabbricato di Pordenone non si può aggiungere neanche un mattone. Siamo in regola con le strutture per almeno altri dieci anni e la città, per il momento, ci tollera. Non creiamo problemi con i camion che partono quasi sempre di notte. In futuro potrebbero insorgere problemi legati alla viabilità cittadina intorno al fabbricato.

Pensare di costruire un nuovo mulino fuori città, con la sovrapproduzione di farina che c'è oggigiorno, per me è assurdo. Semmai si potrebbe pensare alla fusione con qualche concorrente. Ingrandire la società con una fusione. Non ne sono entusiasta, ma il futuro potrebbe essere questo. Di una cosa sono certo: che se questa fusione avverrà, non la farò io, perché sono un individualista e non sono la persona che − non so se per amor proprio o mancanza di coraggio − dirà alle persone che lavorano qui che devono trovarsi un altro posto di lavoro. Questo perché, se l'attività di questo mulino cessa, si fa confluire solamente il pacchetto della clientela del Friuli e del Veneto ad un altro mulino che non ha bisogno di personale perchè ha già la capacità di produrre, ha solo bisogno di clienti. La fusione eventuale è intesa in questi termini, non è la fusione di due attività produttive. Quindi c’è un problema sociale che mi sta a cuore, avendo lavorato qui per tutta la vita. È per questo che io ritengo “poco” imprenditore: non sono il tipo da dire: "Ragazzi, domani mi fermo", come è accaduto poco tempo fa al pastificio Tomadini. Non sarà Giampaolo Zuzzi a fermare questa azienda. Se si fermerà, lo faranno i miei figli, per una fusione. Li ho già informati di questo, dopo aver esaminato a fondo l'opportunità. L'azienda, comunque, oggi è sana.

D. G. Posso concludere con una battuta?

G. Z. Prego!

D. G. Sono sicuro che non sarà ricordato solamente come l’ultimo degli abbonati dell’elenco telefonico della nostra città.